吉越式会議

2010年5月31日 更新

久しぶりに書き込みます。

最近読んだ「会議」についての本です。今後当社でも、この手法を取り入れていこうと考えています。

以下、主な内容をご紹介します。

「吉越式会議」

前トリンプインターナショナル社長 吉越浩一郎     講談社

●会議とは、会社の課題や問題をあぶり出して表に出し、会社にとって最適な解決策を発見し、

 実行し、再発防止にも繋げていく場」

●デッドライン(D/L) 「誰が、何を、いつまでに」を決めることが会議である。

●会議で確認することは、結論を導くまでの「ロジック」が正しいかどうかと「どう解決するか」が

 適当かどうかという点のみ。

●会社の仕事の分類
 ①(重要度:高・緊急度:高)社員が率先して片付ける仕事
 ②(重要度:低・緊急度:高)社員が①の次に優先順位が高いと考える仕事
 ③(重要度:高・緊急度:低)会社の「課題」、根の深い「題」。会社は取り組んで欲しいのに、なかなか手のつかない仕事
  ④(重要度:低・緊急度:低)③で仕組みが出来るまではネグっていい仕事

●③の問題は、日々の仕事に追われ、時間のあるときに解決しようと考えている間に埋もれてしまう。

●部下が課題解決が「出来そうにない」という表情をしたときに、何がそうさせているかを、問いた

 だしていく。部下がやりたいように出来ない原因や背景を探る。

●部門でやるべき事・やらなければいけないことが、すべて年間、月間、週間で書き出しておく。

●意志決定までのプロセスを公開知るのが会議である。そうやって結論に行き着くまでのプロセ

 スが、社員も一緒になってみることで、プロセスを共有できる。

●担当者が自分で結論を作ってくることがポイント

●上司は細かいことまでチャックするような「マイクロマネジメント」をしてはいけない。その時点 

 での方向性、進捗レベルを確認し、デッドラインがきた当日に、間違ったモノを見つけ、追いか

 けていくデッドライン管理をする。

   遅れているモノは、容赦なく追求し、遅れを取り戻す為に ばんばん尻を叩く。

●会議では9割が叱咤。賛辞はほとんど無い。議長レベルが低く、「自分ならもっとこう出来る」と

 いう問題点、改善点が見えていないから叱咤できない。

   本当に怒るのは、「嘘をつくことと」「情報を隠すこと」

●危機管理マニュアルがないと、原理原則を間違える。

 犯人捜しが重要なのではなく、再発防止が重要。そして再発防止は横展開(他へ応用)する。

●全社の関わる会議では、クロスファンクショナルなテーマ、沢山の部門が関わるテーマ、部門

 と部門の間に落ちるような改善しにくいテーマ、あるいは情報共有が必要だと思われたテーマ

 にスポットライトを当てて議題とした。

●大部分御テーマは議長が見つけてきて、更には議長がその問題や課題にツッコミを入れて、

 担当者が答える。答えが甘ければ、更に突っ込んで問題点を浮き彫りにさせる。課題が明確

 になれば、デッドラインを引いて解決案を持ってこさせる。

●解決案をデッドライン当日の会議に掛け、改善案や再発防止策をあぶり出すことを意識しなが

 ら判断していく。そして、解決策にデッドラインを付けてその当日までに完了することを担当者

 に約束させ、再発防止策とマニュアルを変更していくことになる。

●2分以内に1つの議題が終わるのは、正しい方向でデッドラインを引くことだけに集中していた 

 からです。いくら優秀な担当者でも、その場で問題点を聞いて、直ぐに解決策を出せるはずが

 ありません。ならば、持ち帰って考えればよい。必要なのは、いつまでにその解決策を用意し

 てくるか定めておくことです。

●これがデッドラインです。そして、その解決策について、会議で更にツッコミを入れる。納得す

 ればゴーサインになるし、ならなければ最高の指示を出す。

●すべてのファイルに議事録を作成する。

●デッドラインファイル
 「これは追いかけなくては」時になった箇所にチェックを入れ、自分の考えをメモしておく。議題

 別に色分けされたファイルに入れ、日付順でボックスに入れて整理しておく。

●最初はパニックになるので少しずつ。
 「忙しくて出来ない」という声が必ず上がる。「まずはやってみる。」と言う空気を作る。

 

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